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百事：客戶扣率管理經典剖析
作者：佚名 日期：2003-5-20 字體：[大] [中] [小]
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從1994年至今，四川百事每年的銷售額都以平均220%的速度在增長。這樣的發(fā)展速度，卻是建立在只生產三個品牌碳酸飲料——“百事可樂”、“七喜”、“美年達”的基礎上實現的。四川百事成為百事可樂在亞太地區(qū)最大的灌裝廠。百事可樂產品通過8年的成功市場運作，到2002年底在四川的市場占有率已高達57.6%，成為全球范圍內僅有的幾個藍色飲料超過紅色飲料市場�；仡櫰涑晒Φ氖袌鲞\作歷程，他們所創(chuàng)造的一套完善的客戶扣率管理政策，已被眾多飲料廠商所仿效。現對其8年來客戶扣率政策的變化進行剖析，以饗讀者。
一、市場啟動初期之客戶扣率管理策略
1、市場背景
1994年底，百事可樂公司在四川省設立了罐裝廠，這也意味著百事可樂系列產品正式以廠家的身份在四川省拓展自己產品的市場。
當時面對的是市場占有率極高的健力寶和雪碧、可口可樂等強勢品牌。健力寶在四川已盤踞了6年，其銷量雄居四川碳酸飲料第一�？煽诳蓸吩诔啥家苍O有罐裝廠。
批發(fā)商、零售店、消費者普遍認可健力寶、可口可樂。
為了迅速啟動市場，吸引各級經銷商快速進入自己的銷售隊伍，百事可樂公司制定了一系列扣率管理政策。
2、折扣政策
�。�1）折扣采用季扣和年扣相結合。
季扣在第二季第一月兌現；年扣在第二年第一月兌現。折扣采用實物形式給予（按實際銷售量和品種，分別計算折扣）。
（2）季扣（一個季度累計銷售數量）500件（淡季：1~3月、10~12月2%；旺季：4 ~9月1%）。
�。�3）年扣（全年累計銷售數量）
3000件~5000件 1%
5000件~10000件 1.50%
10000件~30000件 2%
30000件~40000件 3%
40000件~50000件 4%
50000件以上 5%
3、扣率政策的效果
通過實施以上扣率政策，百事公司達到以下市場效果：
（1）百事可樂公司為了啟動市場，所出臺的扣管理政策是積極地鼓勵各級各類經銷商全面追求銷量最大化。
�。�2）客戶從少到多，銷量從小到大，只要進入百事公司的銷售網絡之客戶均可得到豐厚的回報，且銷量越大回報就越大，鼓勵各級經銷商利用自己所掌握的客戶資源，將百事可樂產品無限量地送入消費終端，快速提升百事可樂的市場鋪貨率。
�。�3）當年即產生效果，既節(jié)約了通路成本，又快速成提升了百事可樂系列產品的市場占有率。通過一年的擠拼，將健力寶推到當地市場的第二位，百事可樂系列產品進入碳酸飲料品牌第一位。
二、市場成長期之扣率管理策略
1、市場背景
進入1998年后，百事可樂產品在四川省逐步進入快速成長期，此時的產品需求多元化趨勢明顯。為了更有效地穩(wěn)定經銷商客戶網絡，百事可樂公司本著“求精不求多”的原則，對客戶地域狀況和經銷商網絡結構進行了優(yōu)化，并及時地制定了有針對性的扣率管理政策。
2、折扣政策
（1）折扣采用現扣、年扣和專賣獎勵一種方式發(fā)放。
（2）現扣，根據市場變化實際情況由公司階段性確定扣率，扣點根據當次進貨數量當場兌現。
�。�3）年扣，根據全年累計銷售數量，按規(guī)定扣率折算后在第二年第一月兌現。
折扣方法
產品 購貨量 回扣率
百事系列產品 10000箱~19999箱 0.50元/箱
百事系列產品 20000箱~39999箱 1.00元/箱
百事系列產品 40000箱~49999箱 1.50元/箱
百事系列產品 50000箱以上 2.00元/箱
備注：
�。�1）以現金方式發(fā)放回扣總額，于第二年第一月兌現；
（2）如遇特殊情況，產品之銷售價格往下調整，本次貨數量不在回折計劃中，只計放購貨量，但不再享受回扣。
專賣獎勵；
簽定協(xié)議時，客戶自愿于當年12月31日前，只售賣本公司系列之碳酸飲料，自愿不再售其他公司之碳酸飲料。則其專賣獎勵方式為：簽定協(xié)議后購貨量×0.50/箱，以現金方式發(fā)放獎勵總額，于第二年二月兌現。
3、扣率政策的新運用
分析以上扣率政策：
首先，我們不難發(fā)現，1998年以后整個四川省的碳酸飲料市場已發(fā)生了巨大變化，百事可樂系列產品已穩(wěn)占碳酸飲料第一品牌地位，為了增強對市場變化反映的靈活性，當年采用了現扣政策，且扣率根據競爭對手可口可樂公司政策的變化而及時制定反擊策略，以達到有效遏制其對經銷商的拉攏和對終端售點的蠶食。
其次，百事可樂公司第一次采用以現金方式發(fā)放年扣和專賣獎勵總額，突破了所有飲料廠商當時只以貨物返扣的慣例，極大地刺激和調動了各級各類經銷商銷售百事可樂產品的熱情和積極性，促使經銷商將自己有限的資金足額投入到經銷百事可樂產品上，客戶庫存全年皆保持了最大庫存量，形成了一道其他碳酸飲料難以進入的無形防線。
再次。百事可樂公司第一次開始休用專賣獎勵政策，以隱性之政策逐步將競爭對手可口可樂系列產品排斥在自己經銷商之外。而與百事可樂公司合作之客戶，均是當地市場（論成都市還是各地州市）資金勢力最大、分銷網絡最全、送貨能力最強的客戶，這政策的出臺又一次給競爭對手深化自己的銷售網絡形成了一道難以跨越的鴻溝。
三項政策的結合使百事可樂公司能有效地利用自己的扣率政策，將各級各類經銷商捆綁在一起，逐步促使其經銷商為了共同的利益，開始共同做市場。
三、市場成熟期之客戶扣率管理策略
進入2000年后，百事可樂系列產品通過5年的市場運作，產品開始步入碳酸飲料市場的成熟期，其產品銷售狀況也和其他消費品一樣開始發(fā)生經銷商大量竄貨、低價拋售走量的現象。后來百事可樂公司通過展開對各級各類經銷商特性的分析和研究，結合目前廠家自己的產品有四川省日益成熟的市場特點，又制定出一套較為完善的客戶扣率管理政策。
為了穩(wěn)定價格、穩(wěn)定市場，避免經銷商惡性競爭，百事可樂公司將當年的折扣政策細分為：年扣、季度獎勵、年終獎勵、專賣獎勵和下年度支持獎勵五個部分，這五個部分的獎勵除年扣在合同上明確規(guī)定為1%外，其余四項皆為暗箱操作，事后才千之經銷商扣率。如果經銷商自己在銷售產品過程中低價拋售造成的損失和風險廠家則不予考慮。為了達到各經銷商之間公平競爭，有序擴大銷量，百事可樂公司在合同文本上還清晰地規(guī)定：
1、季度獎勵：是對經銷商前3個月銷售情況的肯定，也是對經銷商后3個月銷售活動的支持。這樣，就促使廠家和經銷商在每個季度合作完后，對前3個月合作的情況進行反省和總結，相互溝通，共同研究市場情況，且百事可樂公司在每季度完后派銷售完成實施辦法，增強相互之間的信任，兌現相互之間的承諾。百事可樂公司規(guī)定季度獎勵在每一季度結束后的兩個月內按一定的比例進貨數習俗產品形式給予配送。
2、年扣、年終獎勵在次年的一季度內按進貨數的一定比例以產品形式本著給予。
3、專賣獎勵：是經銷商在合同期內，如碳酸飲料中專銷百事可樂公司生產的百事可樂、七喜、美年達系列產品，在合同結束后，廠方根據經銷商銷量、市場占有情況及與廠家合作情況給予的獎勵。在合同執(zhí)行過程中，廠家將檢查經銷商是否執(zhí)行專賣約定，專賣約定由經銷商簽訂合作之初自愿確定并以文字形式填寫在合同文本上。
4、下年度支持獎勵：是對當年合作完成銷量目標的經銷商，次年繼續(xù)和百事可樂公司合作、且簽訂次年銷售合同的次年繼續(xù)和百事可樂公司合作、且簽訂次年銷售合同的次年銷售活動的支持，此獎勵在經銷商完成次年第一季度銷售量的前提下，第二季度第一個月以產品形式給予。
由此觀之，百事可樂為了在競爭激烈的碳酸飲料市場上，穩(wěn)定產品價格、確保經銷商經銷百事可樂產品有利可圖，對自己的折扣政策進行了全面細化和深化。為了達到更有效地激勵和約束經銷商，百事可樂公司還在合同文本上規(guī)定每季度對經銷商進行如下項目的考評：
1、考評期經銷商實際銷售量；
2、經銷商銷售區(qū)域的市場占有率情況；
3、經銷商是否維護百事可樂產品銷售市場及銷售價格的穩(wěn)定；
4、經銷商是否在碳酸飲料中專賣百事可樂系列產品；
5、經銷商是否執(zhí)行廠家的銷售政策及策略；
6、“季度獎勵”發(fā)放之前經銷商必須落實下一季度銷售量及實施辦法。
以上考評項目，每季度根據對不同經銷商每次考核評分的高低，確定不同標準的季度獎勵、年終獎勵、專賣獎勵及下年度支持獎勵。為防止銷售部門弄虛作假，公司規(guī)定考評由市場部、計劃部抽調人員組成聯(lián)合小組不定期進行抽查，確保評分結果的準確性、真實性，做到真正獎勵和廠家共同維護、拓展市場的經銷商。
吳德華，男，1968年生，湖北武漢人，中南財經大學畢業(yè)。1994年初進入中外合資武漢可口可樂飲料有限公司，歷任市場代表、業(yè)務主任、營業(yè)所經理；1996年進入中美合資四川百事可樂飲料有限公司，歷任成都城市經理、現代渠道經理、云南省區(qū)經理。有10年合資企業(yè)工作經歷。